房地產的致勝法寶
更新時間：2024-3-28 9:42:40 來源：焦作晚報
房產頻道
政策松緊、市場浮沉，時代大浪之下，對房地產這種有周期、重資金的企業(yè)而言，風險更大，要求也更高。但無論外界如何唱衰，總有殺出重圍的優(yōu)秀項目和優(yōu)秀公司，它們在戰(zhàn)略、市場、產品上苦耕不輟、排除萬難。
精進的企業(yè)頂層戰(zhàn)略。毛澤東曾經說過：“戰(zhàn)略上蔑視敵人，戰(zhàn)術上重視敵人�！边@句話用在房地產市場上也相當有意義。成都麓湖項目2023年銷售額170億元，根本原因之一是因為企業(yè)戰(zhàn)略強帶動銷售強。與大部分房地產企業(yè)做快的本能相比，可能有人說大盤土地成本較低，也有人說大企業(yè)背景和資源充足，但我們需要明確看到的是，麓湖企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是無與倫比的，甚至是前無古人的。以該企業(yè)“大盤小做”策略為例，即把一個大項目拆分成若干個小項目，每個項目都給到五年開發(fā)周期，從而保持產品與時俱進的競爭力。另一個戰(zhàn)略是“放棄中觀”，即保持自己的節(jié)奏不隨波逐流，在復雜的環(huán)境中保持自我目標感，讓企業(yè)擁有堅定的原動力。是的，成功的理由可以有無數個，但保持自我清醒、不從眾的頂層戰(zhàn)略布局是首要的。
深耕細作的黃牛精神也值得發(fā)揚。2023年，濱江集團銷售總額達1399億元，直接躋身銷售總排行榜第11位，與其深耕細作的企業(yè)風格有很大關系。濱江被人津津樂道的一件事，是該企業(yè)的董事長自我定位為驗房師，每個項目交付前，他都要親自驗房，這在很多企業(yè)是很少見的。此外，該企業(yè)進軍上海的第一個項目以失敗告終，之后立刻撤手再也未在上海開發(fā)過其他項目。對此，企業(yè)內部是這樣解釋的：濱江團隊以高效著稱，如果這套標準化的團隊精神無法在外地試驗成功，那就說明企業(yè)文化無法與其相容；再者城市不同，對標準會提出很多挑戰(zhàn)。對團隊效率的關注直接體現在成績上，該企業(yè)1000多人做到1000多億元的產值，放眼全國與之匹敵的少之又少。
不惜重金研發(fā)產品更是難能可貴。之前很多房企的快周轉主要看3個指標：拿地多久開工，開工多久能開盤，現金流多久能回正。甚至有些項目通過前置，拿地一個月內開工，4個月開盤，首開賣掉70%，8個月現金流回正。試想一下，項目買的是產品，如此要求高周轉，產品的創(chuàng)新度和本土結合情況可想而知。從企業(yè)操盤金額榜單可以看出，前三位都是做產品起家的，甚至這部分企業(yè)所做過的很多項目在幾年、十幾年之后仍被各房企爭相參觀、夸口稱贊。
時代浪潮此起彼伏，把站在風口隨波逐流的高周轉、全拓展打得稀碎，而真正做企業(yè)、做產品、講究效率的慢企業(yè)大浪淘沙后顯示出金光閃閃的價值。這類企業(yè)歷經風沙后所裸露出來的堅韌更是市場中缺少的脊梁，值得學習借鑒、廣而告之。
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政策松緊、市場浮沉，時代大浪之下，對房地產這種有周期、重資金的企業(yè)而言，風險更大，要求也更高。但無論外界如何唱衰，總有殺出重圍的優(yōu)秀項目和優(yōu)秀公司，它們在戰(zhàn)略、市場、產品上苦耕不輟、排除萬難。
精進的企業(yè)頂層戰(zhàn)略。毛澤東曾經說過：“戰(zhàn)略上蔑視敵人，戰(zhàn)術上重視敵人�！边@句話用在房地產市場上也相當有意義。成都麓湖項目2023年銷售額170億元，根本原因之一是因為企業(yè)戰(zhàn)略強帶動銷售強。與大部分房地產企業(yè)做快的本能相比，可能有人說大盤土地成本較低，也有人說大企業(yè)背景和資源充足，但我們需要明確看到的是，麓湖企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是無與倫比的，甚至是前無古人的。以該企業(yè)“大盤小做”策略為例，即把一個大項目拆分成若干個小項目，每個項目都給到五年開發(fā)周期，從而保持產品與時俱進的競爭力。另一個戰(zhàn)略是“放棄中觀”，即保持自己的節(jié)奏不隨波逐流，在復雜的環(huán)境中保持自我目標感，讓企業(yè)擁有堅定的原動力。是的，成功的理由可以有無數個，但保持自我清醒、不從眾的頂層戰(zhàn)略布局是首要的。
深耕細作的黃牛精神也值得發(fā)揚。2023年，濱江集團銷售總額達1399億元，直接躋身銷售總排行榜第11位，與其深耕細作的企業(yè)風格有很大關系。濱江被人津津樂道的一件事，是該企業(yè)的董事長自我定位為驗房師，每個項目交付前，他都要親自驗房，這在很多企業(yè)是很少見的。此外，該企業(yè)進軍上海的第一個項目以失敗告終，之后立刻撤手再也未在上海開發(fā)過其他項目。對此，企業(yè)內部是這樣解釋的：濱江團隊以高效著稱，如果這套標準化的團隊精神無法在外地試驗成功，那就說明企業(yè)文化無法與其相容；再者城市不同，對標準會提出很多挑戰(zhàn)。對團隊效率的關注直接體現在成績上，該企業(yè)1000多人做到1000多億元的產值，放眼全國與之匹敵的少之又少。
不惜重金研發(fā)產品更是難能可貴。之前很多房企的快周轉主要看3個指標：拿地多久開工，開工多久能開盤，現金流多久能回正。甚至有些項目通過前置，拿地一個月內開工，4個月開盤，首開賣掉70%，8個月現金流回正。試想一下，項目買的是產品，如此要求高周轉，產品的創(chuàng)新度和本土結合情況可想而知。從企業(yè)操盤金額榜單可以看出，前三位都是做產品起家的，甚至這部分企業(yè)所做過的很多項目在幾年、十幾年之后仍被各房企爭相參觀、夸口稱贊。
時代浪潮此起彼伏，把站在風口隨波逐流的高周轉、全拓展打得稀碎，而真正做企業(yè)、做產品、講究效率的慢企業(yè)大浪淘沙后顯示出金光閃閃的價值。這類企業(yè)歷經風沙后所裸露出來的堅韌更是市場中缺少的脊梁，值得學習借鑒、廣而告之。
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